在長期的實踐中，我們可以意識到：建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制，對提高ERP系統的實施成功率至關重要。
對ERP專案所有方面的計畫、組織、管理和監控，是為了達到專案實施後的預期成果和目標而採取內部和外部的持續性的工作程式。這是對時間、成本，以及產品、服務細節的需求相互間可能發生矛盾進行平衡的基本原則。
以下是結合實施ERP項目的實際經驗,介紹ERP專案管理的主要內容、工具和方法。

1.1 典型的專案管理迴圈
一個完整的ERP專案通常包括三大階段：需求分析、系統選型和系統實施；在系統實施階段又可細分為實施計畫、業務類比測試、系統開發確認、系統轉換運行、運行後評估五個主要步驟。專案管理圍繞整個ERP專案的全過程，對專案的立項授權、需求分析、軟硬體的評估選擇，以及系統的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP專案管理迴圈通常包括：項目開始、項目選型、項目計畫、項目執行、項目評估及更新和專案完成六項主要內容。

1.1.1 專案開始
項目開始階段主要針對ERP項目的需求、範圍和可行性進行分析，制定項目的總體安排計畫，並以“項目合同”的方式由企業與方天確定專案責任和授權。在專案開始階段進行的專案管理主要包括以下內容：
需求評估：對企業的整體需求和期望做出分析和評估，並據此明確ERP專案成果的期望和目標。
項目範圍定義：在明確企業期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體範圍。
可行性分析：根據專案的期望和目標以及預計專案的實施範圍，對企業自身的人力資源、技術支援等方面做出評估，明確需要為配合專案而採取的措施和投資的資源。
專案總體安排：對專案的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP項目的總體計畫。
項目授權：由企業與方天簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，並由企業根據專案的需要對方天進行專案管理的授權。

1.1.2 項目選型
在明確了項目的期望和需求後，系統選擇階段的主要工作就是為企業選擇合適的軟體系統和硬體平臺。系統選型的一般過程為：
篩選候選供應商：根據企業的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬體供應商的產品，篩選出若干家重點候選對象。
候選系統演示：重點候選物件根據企業的具體需求，向企業的管理層和相關業務部門作針對性的系統演示。
系統評估和選型：根據演示結果對重點候選物件的優勢和劣勢做出詳細分析，向企業提供參考意見；企業結合演示的結果，確定初步選型，在經過商務談判等工作後，最終決定入選系統。
在專案選型階段的主要專案管理工作是進行系統選擇的風險控制，包括：正確全面評估系統功能，合理匹配系統功能和自身需求，綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支援能力等因素，以及避免在系統選型過程中可能出現的賄賂舞弊等行為。

1.1.3 專案計畫
專案計畫階段是ERP專案進入系統實施的啟動階段，主要進行的工作包括：確定詳細的項目實施範圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定專案實施的時間計畫、成本和預算計畫、人力資源計畫等。
確定詳細的專案範圍：對企業進行業務調查和需求訪談，瞭解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確使用者的現狀、具體的需求和系統實施的詳細範圍。
定義遞交的工作成果：企業與方天討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。
評估實施的主要風險：由方天結合企業的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險採取相應的措施來加以預防和控制。
制定專案的時間計畫：在確定詳細的專案範圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體計畫，編制詳細的實施時間安排。
制定成本和預算計畫：根據專案總體的成本和預算計畫，結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計畫。
制定人力資源計畫：確定實施過程中的人員安排，包括方天顧問和企業方面的關鍵業務人員；對使用者方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

1.1.4 專案執行
項目執行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP專案的業務類比測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關。在專案執行階段進行的專案管理的主要內容包括：
實施計畫的執行：根據預定的實施計畫開展日常工作，及時解決實施過程中出現的各種人力資源、部門協調、人員溝通、技術支持等問題。
時間和成本的控制：根據實施的實際進度控制專案的時間和成本，並與計畫進行比較，及時對超出時間或成本計畫的情況採取措施。
實施文檔：對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送專案實施領導委員會和所有相關的實施人員。
專案進度彙報：以專案進度報告的形式定期向實施專案的所有人員通報專案實施的進展情況、已經開展的工作和需要進一步解決的問題。
項目例會：定期召開由企業的專案領導、各業務部門的領導以及實施人員參加的項目實施例會，協調解決實施過程中出現的各種問題。
會議紀要：對所有的專案例會和專題討論會等編寫出會議紀要，對會議做出的各項決定或討論的結果進行文檔記錄，並分發給與會者和有關的專案實施人員。

1.1.5 專案評估及更新
項目評估及更新階段的核心是項目監控，就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。專案評估及更新同樣貫穿於ERP專案的業務類比測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。在專案評估及更新階段常用的專案管理工具和技術有：
階段性評估：對專案實施進行階段性評估，小結實施是否按計劃進行並達到所期望的階段性成果，若出現偏差，研究是否需要更新計畫及資源，同時落實所需的更新措施。
專案里程碑會議：在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議，對上一階段的工作做出小結和評估實施進度及成果，並動員部署下一階段的工作。
品質保證體系：通過對參與實施的用戶人員進行培訓和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起品質保證體系，確保在實施完成後企業能夠達到對系統的完全掌握和不斷改善的目標。

1.1.6 項目完成
項目完成階段是整個實施項目的最後一個階段。此時，工作接近尾聲，已經取得了專案實施成果。在這一最後階段，仍有重要的專案管理工作需要開展，切勿掉以輕心：
行政驗收：結合專案最初對系統的期望和目標，對專案實施成果進行驗收。
項目總結：對專案實施過程和實施成果做出回顧和總結。
經驗交流：交流分享在實施過程中的經驗和教訓。
正式移交：系統正式運轉及使用，由企業的電腦部門進行日常維護和技術支援。
貫穿上述六個專案管理階段全過程的工作是：專案的表現衡量和品質管制，以及專案風險的管理控制。

1.2 項目的表現衡量標準和品質管制
品質管制是專案管理的重要方面之一，建立和執行適當的表現衡量標準是進行項目品質管制的關鍵。

1.2.1 建立項目的表現衡量標準
專案表現衡量標準的制定依據是專案計畫，通過專案目標和實施策略的具體內容建立專案的期望，作為項目表現衡量標準的基礎和核心。具體的項目表現衡量標準可以包括以下主要的內容：
工作範圍和專案具體步驟；
基本時間估計和成本預算；
財務預測和資金計畫；
工作詳細安排；
品質要求；
專案小組滿意程度；
最終用戶滿意程度；
企業管理層和出資人滿意程度。

1.2.2 觀察專案的實際表現情況
通過專案執行過程中正式或非正式的管道，收集專案實施的有關資訊，觀察專案實際的表現情況。在這一步驟中可以利用的資訊管道有：
正式管道，如：專案進度報告，專案例會，專案里程碑會議，各種會議紀要等；
非正式的管道，如：與專案小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業管理層或出資方非正式的交流等。

1.2.3 比較實際表現和衡量標準
比較項目實施的實際表現和預先制定的衡量標準，主要是通過回答兩個問題：“項目進展如何？”和“如果發生了與專案計畫的偏離，是如何造成的？”。
表現衡量標準為客觀評價專案狀況提供了依據，使決策人員能夠迅速、有效地對專案的實際進展情況做出客觀、公正的判斷，從而及時採取必要的措施。通過表現衡量標準對專案的進展狀況進行評估，始終是專案小組和企業高級管理層的責任。

1.2.4 採取糾正措施
在比較項目實際表現和衡量標準後，如果出現偏差，就需要採取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。糾正措施可以採取以下的形式：
重新制定專案計畫；
重新安排專案步驟；
重新分配專案資源；
調整專案組織形式和專案管理方法。

1.3 專案風險的管理控制
在對企業實施ERP系統的實踐經驗中，我們意識到，ERP項目潛在的風險包括：軟體風險——如軟體功能風險和軟體選擇風險；實施風險——如專案組織風險、時間和進度控制風險、成本控制風險和實施品質控制風險；轉變風險——管理觀念轉變的風險、組織架構調整的風險、業績考評體系改變的風險等。對ERP專案過程中發生的或可能發生的各種風險進行管理和控制，是專案管理貫穿ERP專案全過程的重要內容。
以下是對專案風險管理和控制的方面和工具作一介紹。

1.3.1 風險管理模型
對於一個ERP實施項目的風險管理，首先需要對專案本身有著深刻的認識和理解，通過理解專案去識別專案潛在的各種風險。在對專案風險識別的基礎上，評估進行專案風險管理的控制點。經過識別專案風險和測試風險管理的控制點，篩選確定剩餘的、需要著重注意的專案風險，並對這部分的剩餘風險做出進一步的說明。在專案實施的過程中，針對這部分風險採取專門措施進行風險管理和控制，從而最大程度地降低風險、控制風險。
在上述風險管理模型中，可以發現：在最初的理解項目階段，識別的潛在風險可能數量很多；經過評估專案風險管理的控制點，對潛在風險進行篩選，去除那些可以運用通常的專案管理措施加以避免和克服的潛在風險，從而使實施人員可以將精力集中於那些為數不多的剩餘風險上；在確定了剩餘風險後，有的放矢地進行相應的管理和控制，最終使實施的整體風險能夠得到有效的控制。
可以看出，風險管理的實質就是：識別風險、篩選風險、控制重點風險、最終降低風險。

1.3.2 風險管理的具體內容
通常風險管理可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監控專案表現。
識別風險主要的工作是確定可能影響專案實施的風險並記錄風險的特徵。需要注意的是：風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的，而不僅僅是專案的開始階段；可能的風險包括各種內部因素和外部因素；在識別風險的同時，需要辯證地分析其負面效應(即風險帶來的威脅)和正面效應(即潛在的機會)。
衡量風險，主要是對識別的風險進行評估，確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列後果，同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優先次序。在這一階段可以採用的分析工具，包括“風險評估矩陣”，“預期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。
管理風險是風險控制中最為直接、也是最為關鍵的一個步驟。在管理風險過程中,需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施，對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。對於不同的風險，需要根據其重要性、影響大小以及已經確定的處理優先次序，採取相應的措施加以控制，對負面風險的反應可以是儘量避免、努力減小或設法接收。另外,在處理風險時需要注意“及時性”——即在第一時間對各種突發的風險做出判斷並採取措施；以及“反復性”——即對已經發生或已經得到控制的風險需要經常進行回顧，確保風險能夠得到穩定長期的控制。
最終，我們需要對專案過程進行監控，檢查風險控制的實際效果，評價專案的整體表現。
綜上所述，專案管理是通過專案管理迴圈，從表現衡量與品質管制、風險管理控制等不同方面對專案進行控制，使企業實現專案所預期的成果和目標。專案管理對ERP專案的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關重要的作用。

1.4 系統建設的指導方針
根據方天長期從事企業管理資訊系統軟體的開發及實施的經驗，總結出以下建設企業資訊管理系統的基本指導原則：
負責人掛帥、效益驅動、總體規劃、重點突破、分步實施、推廣應用。
負責人掛帥：是項目可以順利實施的領導保證。由於企業引進電腦管理系統將會涉及到整個企業管理的變革，而且在應用的過程中將面臨一定的業務流程調整和人事、設備、資金等資源的調動，各職能部門工作的協調，甚至企業組織架構的重組。因此必須要有一個強有力的領導核心來領導、支持、指導、關心和協調整個專案。這是專案實施成功的前提條件。
效益驅動：實施系統是為了提高企業管理，就是為了贏得市場，就是為了效益最大化，所以整個專案應明確一個整體目標：實施ERP系統是為了進一步提高企業效益，一切以效益為重。
總體規劃：由於企業管理的電腦應用涉及企業管理的方方面面，為確保整個系統可靠運行，實現各模組之間的無縫連接，必須對專案做整體規劃，這也是專案成功的根本保證。
重點突破、分步實施：企業最迫切的需求為目標重點突破，見效快；分步實施以分散投資額，減少投資風險。
推廣應用：ERP管理思想滲入到企業內外資料資訊的管理，方天ERP系統軟體是嚴格遵從ERP原理，系統的各個模組，各個部門資料是一體化設計的有機結合。系統在企業內部推行得越廣泛，越能體現出系統集成的優越性，越能發揮ERP的管理效益。

1.5 專案管理

1.5.1 領導小組
實施ERP系統不僅要投入一筆可觀的資金，更重要的是企業必須要投入大量的人力物力。專案實施的關鍵在人，人選的不當將會直接的影響到項目實施的週期、效益及成敗。
專案管理總體架構如圖：

由於企業應用電腦管理系統將會涉及到整個企業管理的變革，因此建議由企業第一負責人擔任組長，包括各業務副總、項目經理、方天總經理（或副總經理）在內專案領導小組。
其工作內容主要有：
專案實施的動員，號召企業全體職工積極參與及配合專案實施工作。
人力資源的調配，專案經理的任命，建立相關獎罰制度。
樹立企業員工品質與成本意識，發揚團隊精神，塑造企業文化。
敢於改革整頓，有項目實施的堅定意向，敢於改變不符合市場競爭的管理體制，整頓工作不配合，為了個人利益而犧牲集體利益的工作作風。
指導和協調專案實施，確定目標效益。

1.5.2 實施小組
專案實施小組負責方天 ERP系統實施的規劃，在整個項目中起到承上啟下的作用。其中專案經理通常便是實施小組組長，這是十分關鍵的崗位，因此對專案經理的要求如下：
必須十分熟悉企業的情況，具備比較全面的企業管理經驗。
必須有一定威望，能夠協調好各個部門之間的關係，並且能較快地接受新思想，新概念。
應該對電腦系統有一定的瞭解。
有較高的文化素質，善於表達，以理服人，能與人合作共事。
能較快掌握方天 ERP系統，理解其設計思想。
專案經理一經確認,不應輕易變動。
其它小組成員由企業既熟悉內部管理又懂電腦系統的系統分析人員、各職能部門經理、方天實施顧問組成。其主要的職能是：
制定實施計畫，保證計畫實現；
組織、指導和推動職能組的工作；
負責資料準備，監控輸入資料的準確和完整；
負責系統測試和導航，研究方天 ERP系統同現行管理的區別，提出解決辦法和建議；
制定培訓計畫，開展內部培訓；
主持制定新的工作準則和規程；
提交各階段工作成果報告；
方天 ERP系統的日常維護工作，確保系統的正常運行。

1.5.3 職能小組
職能小組成員主要包括企業生產製造部門及相關職能部門的領導或業務骨幹，如：計畫、生產、工程、物料、採購、財務、銷售等部門。小組成員應該十分熟悉本部門工作和情況，也瞭解其它部門情況和相互關係、而且敬業進取，並且能較快接受新事物，理解新管理模式。
職能小組主要職責有：
整理各職能部門的基礎資料，如：物料編碼、結構清單、工序編碼、崗位單價、庫存資訊等；
規範及結合系統確定各職能部門的工作流程；
貫徹方天 ERP系統設計思想到各部門的各個員工；
在系統試運行期間，回饋系統執行層資訊，研究解決管理存在的問題。