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確保ERP成功上線須協調五類關鍵用戶
總會有不同的聲音在你周圍響起，這些問題總是阻撓著項目順利開展，怎麼才能讓這些人變成你的左膀右臂？對待這些問題不能一概的把問題升級到最高領導層解決，作為顧問方，應該具備改善這些問題的訣竅。因此，本文將從藝術管理的角度，談談如何與甲方精誠合作，確保ERP項目的成功實施，使ERP項目開展不再難。
第一類“老頑固者”
頑固，即守舊。這類人的常用語是“你不用講！必須這樣！”，就因為甲方這樣一句話，不知會“夭折”顧問的多少“金點子”。對於這類人我們應該怎麼應對呢？必須對其苦口婆心的進行思想改造。
比如我前一個項目中就有這樣的人物代表，那個項目是個老國有企業，所以與本身企業文化也有關。在一次方案討論中，談到以後系統可以通過報價機制、計畫機制等去控制採購數量、採購價格、供應商、交貨期了，因此建議取消ERP系統的採購審批環節，將採購經理的時間釋放出來更多的去關注採購戰略，顧問的話還 沒完全結束，那採購經理就非常激動回復表示堅決得由他親自一單一單的去審批才行，要不是他這十多年親自審單還不知會出多少漏洞呢？接著就舉N種情形下“人“來把關的經驗之談；而事實上通過顧問幾次與他交流和案例探討，他還是明白也接受了顧問的方案，而且他自己還去想一些新招。
想通了你所處的工作性質就不再對“老頑固者”耿耿於懷了，因為管理諮詢工作實際上是授人以漁的工作，也就是說管理諮詢顧問不僅要為服務的客戶提供解決方案，而且大部分時間是説明給客戶形成良好思路，在顧問離開專案時，客戶能夠在新問題發生時自己解決問題。這也正是“保姆式顧問”必須要做的事情。
第二類“完美主義者”
不斷追求完美，是一種良好的工作態度，因此首先贊成做人做事都力求追求完美，但凡事都是有度的，ERP實施要在一定的時間、用一定的人員、實現特定的目標，有了這些限定後勢必就造成有些事情需要做取捨，那麼對於這種過於“完美主義者”則必須讓他體會“別丟了西瓜撿芝麻”。正如有IT經理發出的慨歎：我本將心向明月，奈何明月照溝渠。知我者謂我心憂，不知我者謂我何求。
比如去年做的那個專案，那是家私人企業，這個企業有個典型特徵，即工廠大且全，除了產品自己做，模具、原料也是自己做，而且物流、飯堂、宿舍等都是自家人管理的，所以在實施ERP時財務領導提出來要把辦公耗材、工裝夾具甚至飯堂用品、宿舍用品等只要屬於公司看見的物全部要放進系統中去管理進、銷、存。那時我心理雖然覺得有點不對，但是畢竟是領導親自提的，也就硬著頭皮答應了。後來在資料收集時才發現這些耗材或行政用品，規格都不是嚴格控制的，功能相同的一種東西存在N多種價格N多種型號，而且購買很靈活的，最大的問題是基本都是買一次就不再買了，下次再申請另一家的貨。所以，在資料收集上花了很大精力搞物料編碼、描述、標準成本、供應商、採購價格等，弄得大家都焦頭爛額，結果卻還是沒處理完那批資料。最後大家決定再討論是不是真的要把這些也用管生產物料的方式納入ERP系統管理，是不是換種方式也能管好呢？討論時列出了此專案的管理目標、再結合各崗位的操作、再考慮到這些資料的效用等，發現直接用Excel去處理這些業務更方便和快捷，ERP系統的處理只需要關注送貨單據、信用單據、付款單據、費用預算執行表即可實現賬物全面管理。
總之，在ERP實施時，顧問是起“指明燈”的作用。因此，我們一定要保持清醒的頭腦，要善於抓企業存在的主要問題，主要流程，重大業務；而把企業的零星的花拳秀腿的東西先放一放，把主要的上去了，再一步步完善，要循序漸進的引導完美主義者要現實一些，不要眉毛鼻子一把抓。
第三類“唯恐天下不亂者”
ERP實施有句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，唯恐天下不亂者，正是在整個實施過程中用放大鏡去看問題，一有問題就扯出一系列的問題，一查問題就推論出說是“ERP在添亂”。
請問一個企業真的運行的正常的不得了，他現在上ERP是為了什麼？所以企業肯定是有一定的“病情”，才有明確的需求，才選擇上ERP的，那麼既然企業原來就是有問題，就應該理解現狀是正常，而不要冤枉到ERP。比如很多企業都會說要ERP去實現快速交貨，一旦有延期的，好傢伙，跟單員肯定是沖進ERP辦公室來。。。。其實交貨期是不是生產效率的問題？是不是其它環節影響了生產？當我帶著這樣的思路去和企業分析時，發現訂單不能按時交付的主要原因是經常出現停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時供應，這裡有供應商的因素，也有自己在核算材料這個環節上出錯的原因等，影響物控核算出錯的原因基本都是沒有把產品的用料精確化，算不准配套缺料關係、搞不清準確庫存數。這樣一查下去才知道ERP是沒問題的，原因在資料，原因的原因在人的輸入，原因的原因的原因是這個人本身就認為一切問題出於ERP，所以嘛從來不去想自己的問題，全歸結到ERP。
一旦碰到有這種人，項目組決不能被他搞的一頭霧水，而應該立即主動的教會這個人去分析問題，去找出方案，並且要快速處理，要讓他自己積極負責的去解決問題，而不是在喊有問題，以保證全員都願意相信ERP系統。
第四類“雞蛋裡挑骨頭者”
雞蛋裡還挑骨頭，即找茬。常用語是“別人都可以這樣，你怎麼搞不定！”很多企業負責人，想把自己的ERP做成業界標杆，每個功能每個報表甚至每個按扭都是行業一流，但是，這真的有點不切實際，誰也不可能一口吃成個大胖子。
想通過ERP，為企業診斷並解決病情，必須從企業自身的特點的現狀一步步來完善。調研時摸清企業的整體流程；方案設計時解決老闆的期望，幹掉與ERP不符合的流程；資料收集時清掉那些垃圾資料，整出有效的可用資料；培訓時教會那些部門經理，讓各位都成講師；上線時集成所有業務在系統裡正確的跑起來，對實施ERP來說，就是成功。很多客戶有這種現象，就是拿自己的ERP去比別家的ERP，這樣一比來比去，就會發現自己總有些地方還不夠精確，不夠前未，為了少走彎路，顧問們肯定不會採納那種理想化的方案，恰好就沒有完全滿足這種人的需求，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”，他就會對此問題糾纏不清。
作為一名擁有多年經驗的諮詢顧問，在成功與失敗之中對中小企業應用ERP有著很深的感觸，我認為企業要想用好資訊化這個工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什麼、需要什麼，而不是一味地去追求ERP有什麼就一定要去用、別人用什麼你就一定要去用、網上流行什麼你就一定要去用，如果這樣必然會使自己陷入到不能自拔的地步。對於這類人也是說服教育，其實做顧問的還真得有耐心去教育、培訓“甲方”，以保證和客戶方建立共同的想法，去完成共同的目標，絕不對為了此人造成“敵對關係”，而更應該去維護關係。
第五類“老好人”
老好人嘛，你問他什麼他的回答都是“都行！隨便！”，在某些方面沒有自己的立場，而造成實施工作舉棋難定。
這人老好了，即風吹兩邊倒，沒主見。有時為了對資料安全準確，有時就肯定要加額外的工作量。如銷售定單數量的更改，手工模式下，一般直接在已經列印出的單據上進行修改；但是ERP系統要求你必須在系統裡更改後，再打出單據審核。這顯然加大了員工的操作量，當在討論方案時，或者以後的運行時，員工就會產生抵制情緒，為了滿足一些人的方便，有時就會讓流程就變了調。這時，作為甲方的代表，你就不能為了效率，而放棄標準的操作流程，直接在單據上修改了事。這會為以後的採購和生產留下隱患，而正好所謂的“老好人”在這時往往會替部門的去省事，做出偏離顧問的思維。
對於這樣的“老好人”怎麼辦呢？最簡單，把預期的結果設定為單選題，讓他在開會或其它公眾場合下只有一種選擇，因為他是老好人嘛，所以對於這樣的人相對來說進行說服和深入交流是比較容易達成共識的，只是要提前和他溝通一致，才能再利用他在不同場合下做出符合預期的決定，也才能助於ERP實施工作開展的更順利一些。
往往一個項目管理的過程，我們會重點去把控項目需求（範圍）、計畫（時間）以及實施方法，然而我卻認為一切皆是在“管人”和“用人”，其實無論什麼事情，最終還是用“人”去做“事”的問題。如果我們可以在項目啟動之初，或者在過程中，PM充分去分析專案成員的個性，思考對策，那麼，實施ERP就不再難，而更應該是“痛並快樂著的實施ERP”。