銷售部門對產品推廣卓有成效，但是生產部門卻沒有辦法如期交貨，被迫給客戶支付延期出貨的罰金，且緊急空運物料趕貨的情況屢見不鮮；

生產部門抱怨採購部門沒有及時供應他們所需要的原料；

倉庫也對採購部門頗有微詞：採購物料太多，對庫存造成壓力，囤積的某些物料數年都用不完，積壓導致的物資報廢數額驚人；

採購部門卻抱怨吃力不討好：供應商不守信用，經常推遲交期；計畫部門還經常不給足夠的提前期和準確的請購數量；

計畫部門又抱怨工程部門提供的零件表資料不準確且經常變更又不及時通知，倉庫部門的資料也不能信賴，所以只能憑經驗請購一些物料；

工程部又將責任歸咎於是由於客戶訂單頻繁變動造成的；

財務部門對各部門提供上來的資料僅做參考，不以它來計算製造成本。

以上這些情況,在我走訪的製造業中,幾乎都能碰到,也有很多企業向我及我的同事們尋求解決之道,而我常向他們做一個大膽的假設：假設工廠所有的部門的管理工作都是由一個人來完成，且此人記憶力非凡，能決定或改變任何需要改變的措施，那麼我們我們抱怨的原因（困難）是否還存在呢?

假設是不可能成立的！教育區分職能來培訓人員專長的，現代企業都採取職能式的分工，形成職能式的單位，如：工程、銷售、生產、採購、倉庫、財務等。傳統手工作業模式下，職能間惟一的溝通工具是“表單與報表”，大量的單據之間，需要人工來轉抄、計算、匯總……，不僅要耗費大力的人力，更無法避免人為的疏失與時間的拖延，更嚴重的是資料卻似乎越來越不準確和可信了，許多單位都在自己統計。

假設是有可能成立的！借助資訊技術和系統整合所有的資源，建立各部門前後工作的關聯性，允許企業集成主要的業務流程、共用通用的資料且分佈在整個企業範圍內，避免因重複輸入所產生的失誤，並且提成無紙化生成和跨部門訪問業務資訊的即時環境。

在從多企業資訊化技術和系統中，企業資源計畫(Enterprise Resource Planning，ERP)，是對企業資源進行計畫、控制和整合的一種有效手段。今天的企業管理者對ERP的認知已不是什麼大問題，翻翻書籍，找幾家ERP軟體廠商來演示即可，如何應用好ERP成功的管理企業才是他們關心的問題，但是由於我們的大多數主管首先接觸的是ERP軟體系統，而任何系統都有其片面性，何況全球ERP軟體成百上千，哪一家的軟體代表真正的ERP？尤其是在ERP大氾濫的今天，誰都可以把自己的軟體產品往ERP裡紮堆，以為如此便可以提高產品的身價，於是出現了此ERP非彼ERP的混亂狀況。
筆者認為首先應是讀懂專業的教材，但目前的教材可分兩類：理論型，基本上不涉及實際的系統；操作型，較少涉及到原理性的內容，尤其是ERP核心演算法。在這種情況下，筆者編寫了此書,從應用實踐的角度，引述眾多案例全面闡述ERP核心管理思想。

本書共兩部分，十四個章節，上部主要介紹ERP核心原理演算法及我們在長期開發完善方天ERP系統過程中的經驗（系統畫面多採用方天ERP系統介面），下部主要介紹ERP項目的實施經驗及項目風險控制。

在本書編著過程中，要感謝我曾經工作過的單位以及現有我還在服務的臺灣方天科技有限公司,讓我有機會投身於我所深深熱愛的工作崗位；要感謝近十年來走訪的1000多家製造業的管理者們，為我提供了許許多多寶貴的經驗和工廠管理的難題；也要感謝我的同事們，在工作中給予我莫大的支援與幫助！

至於本書中的資料、演算、案例、見解、觀點若有疏漏謬誤之處，謹望讀者不吝賜教。歡迎通過E-Mail:skyerp@gmail.com與我交流。

2008年2月12日 徐澤賦於東莞

目錄
第一部分 核心原理
第一章 ERP的概念
1.1 ERP的定義
1.2 ERP的發展歷程
1.2.1 庫存訂貨點法
1.2.2 時段式MRP
1.2.3 閉環MRP
1.2.4 MRP II
1.2.5 ERP
1.3 ERP與資訊集成
1.4 ERP計畫與控制
第二章 基本概念
2.1 物料屬性
2.2 物料清單
2.3 工作中心
2.4 提前期
2.5 工藝路線
2.6 工作日曆
2.7 訂單狀態
第三章 主生產計畫（Master Production Schedule）
3.1 MPS的基本原理
1．計畫展望期
2．時段
3．時界和時區
3.2 MPS的編制過程
1．數量基本概念
2．MPS的編制過程流程圖
3．MPS編制範例
3.3 MPS的輸出
第四章 粗能力需求計畫(Rough-cut Capacity Planning)
4.1 RCCP的編制方法
4.2 RCCP編制範例
第五章 物料需求計畫(Material Requirement Planning)
5.1 逐層計算與直層計算原則
5.2 MRP中的基本數量概念
5.3 MRP的運行方式
5.4 MRP的開環和閉環
5.5低層碼
5.6 MRP編制過程流程圖
5.7 MRP編制範例
5.8 MRP的輸出
第六章 能力需求計畫(Capacity Requirements Planning)
6.1 CRP與RCCP的區別
6.2 CRP的編制方式
6.3 CRP處理過程
1.計算工作中心的可用能力
2.計算工作中心上的工序負荷
3.計算工作中心的分時段能力需求
6.4 CRP編制過程流程圖
6.5 CRP編制範例
6.6 CRP計畫的不足
第七章 有限能力排程 (Finite Capacity Planning)
7.1 先進排程系統（Advanced Planning and Scheduling）
1.APS編制範例
2.APS技術特點
7.2 最佳排程系統（Excellent Planning and Scheduling）
1.EPS編制方法
2.EPS編制範例
3.EPS技術特點
第八章 執行需求計畫
8.1 ERP模式下職能分工
8.2 採購作業管理
1．供應商管理
2．下達採購單
3．採購單跟蹤
4．驗收入庫
5．退貨處理
6．結案作業
7．採購管理與其它業務的關係
8.3 生產作業控制
1．控制的意義和內容
2．計畫指令與作業回饋
3．供需平衡措施
4．推式與拉式管理

第二部分 專案實施

第九章 典型的專案管理
9.1 專案開始
9.2 專案選型
9.3 專案計畫
9.4 專案執行
9.5 專案評估及更新
9.6 項目完成
第十章 衡量標準和品質管制
10.1 建立項目的表現衡量標準
10.2 觀察專案的實際表現情況
10.3 比較實際表現和衡量標準
10.4 採取糾正措施
第十一章 專案風險的管理控制
11.1 風險管理模型
11.2 風險管理的具體內容
第十二章 系統建設的指導方針
第十三章 專案組織
13.1 領導小組
13.2 實施小組
13.3 職能小組
第十四章 實施方案
14.1 實施範圍
14.2 實施策略
14.3 實施隊伍的組織
14.4 實施方法
14.5 專案工作內容、計畫
14.6 專案驗收方法
14.7 專案服務保證及服務方式
14.8 用戶專案管理方法
14.9 用戶專案品質控制方法
14.10 用戶專案風險控制方法
14.11 需用戶準備的事項
附錄一 某公司物料編碼方案
附錄二 思考：一位廠長的煩惱？
附錄三 ERP系統評估表
附錄四 ERP系統實施進度表